A Petrobras organizada para os US$ 74 bilhões em negócios até 2022

Há uma importante mudança em curso no campo das parcerias da Petrobras. A E&P Brasil mostrou quantas (e quais) são as parcerias estratégicas da empresa, reforçadas no Plano de Negócios 2018/2022 anunciado nesta quinta-feira (21/12). A petroleira vai investir US$ 74,5 bilhões nos próximos cinco anos, sendo US$ 60,3 bilhões na área de E&P. As parcerias são uns dos pilares do planejamento da empresa junto com preços competitivos, eficiência de capex, eficiência do opex e programa de parcerias e desinvestimentos. 

A Petrobras manteve no novo planejamento a previsão de US$ 21 bilhões para parcerias e desinvestimentos. “Essas iniciativas, associadas a uma geração operacional de caixa estimada em US$ 141,5 bilhões, após dividendos, permitirão à Petrobras realizar seus investimentos e reduzir seu endividamento, sem necessidade de novas captações líquidas no horizonte do Plano”, diz a empresa em fato relevante.

No segmento upstream são diversas companhias de óleo e gás, de magnitudes diversas, com quem a Petrobras deseja manter relacionamentos estratégicos e de negócios.

Quais poderiam ser as motivações prováveis dessas parcerias? Dentre as intenções poderiam estar:

1. criar um ambiente positivo de toda a indústria, contando com suas semelhantes, visando enfrentar os enormes desafios próprios que terá pelos próximos anos

2. Articular, conjuntamente, as demandas de mudanças na regulação de óleo e gás do Brasil 

3. atenuar as diferenças de tratamento a qual está sujeita por ser estatal 

4. obter apoio e financiabilidade para enfrentar a dívida pesada que ainda possui. 

5. resolver mais facilmente, no futuro próximo, as demandas de redução de OPEX, como pessoal, custos de manutenção
6. Facilitar a desmobilização de ativos obsoletos ou não atrativos, ou que não haja mais interesse em manter 

7. reduzir investimentos próprios, obviamente reduzindo também as receitas por consequência, bom para ativos nem tão rentáveis 

8. visualização de possível privatização futura, a depender de decisões políticas do governo e Legislativo, quando então potenciais interessados já estariam conhecendo em profundidade ativos, custos e todos os detalhes de cada situação, facilitando valorações e decisões. O ministro Fernando Coelho Filho (Minas e Energia) já chegou a levantar o tema em uma entrevista no programa Roda Viva, da TV Cultura, mas o governo nega a intenção.

9. treinar e capacitar seu quadro de profissionais para um convívio antecipado deles com empresas de óleo e gás em crescimento no país, permitindo treinamento, visão estendida 

10. permitir dinamizar troca de ativos no Brasil e no exterior

O que esperar da Petrobras nos próximos anos e décadas?

A empresa pretende chegar em 2022 produzindo 2,9 milhões de barris por dia de petróleo no Brasil e 3,5 milhões de barris de óleo equivalente (petróleo + gás) globalmente.

É provável que:

1 – mudança de foco para ativos considerados bastante rentáveis de pré-sal, com volumes potenciais na ordem de 176 bilhões de barris estimados por estudo da UERJ;

2- com a saída de ativos menos nobres;

3-com o ambiente de óleo e gás mais diversificado

4- uma possível redução da participação direta do estado na economia; a empresa poderia passar por mudanças importantes, como redução de força de trabalho, contratações mais de pacotes do que spot, retorno a internacionalização.

Seriam necessárias definições claras para quais os papéis que irá exercer. Antes não se tinha ANP, que cada vez mais assume a parte que lhe cabe, ainda com enormes desafios de ter autonomia de conhecimento e ações. Mas isso afeta diretamente a Petrobras, que passa a ser cada vez mais um agente econômico igual os demais que estão e virão para o país.

Para enfrentar essa imensidão de desafios, certamente sua fisionomia irá mudar. A começar pela organização. O organograma da Petrobras apresenta a seguinte sequência de diretorias, atualmente:

1. Desenvolvimento da Produção & Tecnologia
2. Exploração e Produção
3. Refino e Gás Natural
4. Financeiro e de Relação com Investidores
5. Assuntos Corporativos
6. Governança e Conformidade
7. Estratégia, Organização e Sistema de Gestão

As três primeiras são de negócio, duas para Upstream e uma para Downstream.

O Upstream na empresa parece estar bastante moderno. Abraçou as parcerias ainda na década de 1990, fez descobertas importantes no Brasil, gerou reservas provadas de mais de 12 bilhões de bbl a serem produzidas nas próximas décadas, dominou a contratação de instalações em águas profundas, mantém uma produção crescente de perto de 2,5 milhões de boe por dia, desvendou os volumes potenciais de pré-sal. Recentemente desmembrada, a Exploração e Produção é o coração da empresa, o centro intelectual, exporta periodicamente executivos para todas as outras áreas internas da companhia.

A diretoria de Desenvolvimento da Produção & Tecnologia é a segunda de Upstream, voltada à construção, instalações, um desafio para trabalhar com restrições de regras de contratação e um mercado local nem tão desenvolvido.

O Downstream é bastante sistemático, fez quase que milagres em adequar seus sistemas ao perfil de óleo cru que recebe e alimentar o país de derivados e produtos como um todo. Encara refinarias por todo o país, nem todas aparentemente viáveis economicamente, mas atende este apelo governamental e político de não criar problemas sociais nas regiões em se encontra. Algumas unidades bem antigas, quem sabe em outro país já não estivessem mais nas mãos da empresa. A ANP teria a função de abastecer o país, cada vez mais tomando conta dessa tarefa, mas na prática quem detém 80% ou mais da atividade acaba sendo na prática o ator imprescindível do controle da atividade.

As demais diretorias, em número de quatro, não são de negócio. Corporativa, Compliance, Financeira e Estratégias. Ficam perguntas se é razoável tantas delas em atividades não específicas de negócios da empresa.

Portanto, os desafios passam por organização, definições estratégicas, adequação de OPEX, redução da dívida, relacionamento com os novos mercados em formação, sobrevivência com o flutuar de Governos e Legisladores.

Um longo caminho, cheio de curvas internas e externas a ela, sob o olhar atento de toda a Nação.

Armando Cavanha (cavanha.com) é professor convidado do FGV/MBA