5 iniciativas em gestão de suprimentos para melhorar a lucratividade dos estaleiros

Antes de darmos início, lembre-se que, dentro do preço final da embarcação que está sendo construída, o departamento de Procurement processa entre 50% a 70% dos custos: material, equipamentos, sistemas, subcontratação, fretes, alfândega e seguros. Cada dólar economizado em bons negócios, faz um enorme impacto positivo no resultado financeiro do projeto (lucro). E cada iniciativa que evite custos indesejados, dá um sólido retorno no resultado (P & L) dentro do orçamento da empresa.

Neste mundo competitivo da construção naval, com poucos armadores dispostos a construir novos navios, você, como comprador, precisa fazer negócios melhores do que todos os outros compradores no mundo. Isso é questão de sobrevivência. Efetuar compras dentro do limite orçamentário (budget) do projeto não é mais suficiente. Especialmente, porque ao compararmos com fornecedores e armadores, o estaleiro é o que produz menos resultados, e onde se concentram os maiores riscos.

Então, aqui estão minhas sugestões de ações e iniciativas que você pode implementar e usar imediatamente:

1. PARE DE COMPARTILHAR INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS COM SEUS FORNECEDORES

Como estive muitos anos do outro lado da mesa de negociação, atuando como Gerente Comercial, Diretor de Vendas ou Diretor Geral, posso dizer honestamente: fornecedores têm uma pré-disposição em cobrar preços mais altos, quando sentem desespero ou sua falta de alternativas (quando não há concorrência). Alguns exemplos:

• Nunca mencione “urgente”num e-mail de Solicitação de Proposta (Request For Quotation); ou enviando uma RFQ com prazo de resposta de até um dia; ou informando o tempo de entrega como “o mais rápido possível” (ASAP).
• Não especifique um valor exato em termos de capacidade (em toneladas), ou potência (kW), ou vazão (m3 / h). Os fornecedores conhecem bem seu próprio segmento, assim como sua competitividade, e em qual faixa são imbatíveis por seus concorrentes. Em vez de ser mais preciso, use um intervalo: 2000-2200 kW, por exemplo. Você sempre precisa de alternativas durante a negociação (BATNA), não é verdade?
• Evite compartilhar o Arranjo Geral (GA) com os fornecedores: se eles virem seus equipamentos no GA, eles saberão que o armador não aceitará nenhuma outra solução, porque o GA é o terceiro documento mais relevante em vigor. O primeiro é o contrato em si e o segundo é a especificação de construção. Lembre-se de que os projetistas (designers) também não gostam de fazer alterações no GA. Alterações no equipamento podem afetar o teste de tanque, geram novos cálculos, reforços, lay-outs. Mudanças de engenharia custam dinheiro.

2. GESTÃO DE ALMOXARIFADO:

• Contratos de Fornecimento Contínuo: para materiais e peças consumidos em grande volume e com frequência, certifique-se de fazer um desses contratos com seu fornecedor, estimando e “vendendo” seu volume de pedidos. Um acordo válido por pelo menos um ano, com valores e tempo de reposição definidos.
• Min / Max: para peças pequenas e não dispendiosas, como parafusos, porcas, juntas, acessórios para tubos, etc, a ação de definir uma quantidade mínima a ser disponibilizada no almoxarifado (WH) economiza muito tempo. Usando o conceito de contrato de fornecimento contínuo, e os preços e termos acordados, a equipe do almoxarifado pode fazer um pedido de compra. É sábio treinar alguém no WH como comprador, para executar esse trabalho. Isso aliviará a carga de trabalho de seu departamento de compras e a produção sempre terá as peças necessárias disponíveis. É claro que o departamento de produção, como usuário final, precisa ser responsável pela utilização e consumo dessas peças.

3. PARTICIPE EM TODA E QUALQUER NEGOCIAÇÃO EM NOME DO ESTALEIRO:

Para obter economias relevantes, deixe os compradores profissionais fazerem os pedidos, os processos, a negociação e os negócios. Todo mundo quer entrar em contato com fornecedores e receber ofertas. Isso pode ser aluguel de carro ou ônibus, subcontratação de alimentos (por funcionários da Administração), computadores, softwares (pela TI) e peças de reposição (pela Manutenção). Tudo sendo feito com boas intenções, mas grande parte da economia é perdida.

E como citou Derek Roylance, em seu livro “Purchasing Performance” (Measuring, Marketing and Selling the Purchasing Function):

Dirigir, fazer sexo e comprar são atividades que todos julgam fazer bem!

A maioria das empresas está se concentrando em gastos indiretos e o potencial de economia é enorme.

4. GESTÃO DE MATERIAIS E CODIFICAÇÃO 

5. SUBCONTRATAÇÃO 

Quando o estaleiro vendeu o navio ao cliente, no cálculo do preço, havia uma quantidade de homem-horas (HH)  a serem usadas, cobradas pelo custo de cada HH. Neste custo de cada homem-hora, havia os custos diretos (trabalhadores + supervisão) e os custos indiretos (ADM, pessoal indireto, água, energia, depreciação, outros custos). Portanto, se você quiser ter uma decisão lógica no make or buy (fazer ou comprar), precisa subcontratar uma quantidade menor de horas, com um preço menor do que o seu custo direto. Você não deve considerar a parte indireta do custo do homem-hora, porque todos os seus custos indiretos ainda estarão lá presentes. Acredite, parece tão lógico, mas eu já vi esses erros de avaliação inúmeras vezes. E se o seu subcontratado fizer o trabalho dentro do preço fixo, ele provavelmente é fantástico. O que acontece, frequentemente, é que os subcontratados são “deixados de lado” dentro do estaleiro. Ninguém fornece apoio, nem os ajuda. Eles têm que gritar para obter as peças do seu almoxarifado, ou para conseguir uma movimentação interno de peças ou andaimes. Todos os recursos têm o estaleiro como prioridade. Eles vêm em segundo lugar. Onde você acha que eles vão reclamar? Sim, no departamento de compras.

Espero que você tenha gostado dessas poucas dicas. Sinta-se à vontade para tirar dúvidas se algo não estiver claro!

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Saudações,

Gustavo Pedreira foi presidente da Kongsberg no Brasil e tem 18 anos de experiência na área naval, sendo 10 anos na área de suprimentos, onde fez carreira na área de compras, chegando a Diretor de Suprimentos no Vard Promar, com passagem de 10 anos pela Noruega